Risikomanagement

  • Anhaltender Preisdruck im Projektgeschäft
  • Verschärfter Wettbewerb in Schwellenländern
  • Anpassung an Veränderungen im Energiemarkt

Als weltweit tätige Unternehmensgruppe ist der KSB Konzern globalen wie regionalen Risiken ausgesetzt. Diese zu beachten, ist erforderlich, um die Chancen unserer Märkte verantwortungsbewusst wahrzunehmen. In unserem Risikomanagement-Handbuch haben wir die Aufgabe des Managements definiert, relevante Risiken unserer Geschäftstätigkeit kontinuierlich zu erfassen, zu bewerten und an die Konzernzentrale zu melden. Darüber hinaus sind die Verantwortlichen angehalten, rechtzeitig Maßnahmen zu ergreifen, um Schäden, wie sie aus dem Eintreten riskanter Ereignisse resultieren können, zu vermeiden oder zu begrenzen.

Unsere Risikopolitik entspricht dem erklärten Bestreben, nachhaltig und profitabel zu wachsen. Gefahren, die den ­Erfolg des Unternehmens oder dessen Fortbestand gefährden, wollen wir frühzeitig erkennen. Dazu bedienen wir uns verschiedener Risikomanagement- und Kontrollsysteme. Wesentliche Informationen liefern unsere strategische Unternehmensplanung, die Analyse von Frühwarnindikatoren und unser internes Berichtswesen.

Entsprechend der Organisations- und Verantwortungshierarchie bei KSB sind die Führungskräfte der einzelnen Geschäftseinheiten – wie Konzernbereiche, Zentralfunktionen und ­Beteiligungsgesellschaften – in das Risikomanagement eingebunden. Sie sind unter anderem verpflichtet, monatlich die von ihnen zu verantwortenden Geschäfts- und Finanzkennzahlen bereitzustellen. Außerdem geben sie quartalsweise für die folgenden 18 Monate eine Vorschau der Geschäftsentwicklung und melden zweimal jährlich alle erkannten Risiken an die Konzernzentrale. Vorstand und Aufsichtsrat erhalten auf Basis dieser Informationen mindestens zweimal pro ­Geschäftsjahr einen Risikobericht.

Die Interne Revision ist als Teil unseres Kontrollsystems in das Risikomanagementsystem integriert. Sie überprüft regelmäßig, ob alle Geschäftseinheiten die Richtlinien einhalten und aktiv daran mitwirken, drohende Gefahren zu erkennen und zu bewerten. Um die risikoträchtigsten Einheiten untersuchen zu können, erhalten die Revisoren Zugang zu allen Daten der Konzernzentrale. Im Rahmen ihrer Prüfung stellen sie sicher, dass die Verantwortlichen der Geschäftseinheiten die definierten Regeln beachten und am Risikomanagement mitwirken.

Die Informationen der Internen Revision über erkannte Risiken und eingeleitete Gegenmaßnahmen sind integraler Bestandteil der Berichterstattung an den Vorstand und den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrates.

Wichtige Überwachungsaufgaben im Management von Chancen und Risiken übernehmen außerdem das Controlling sowie das Finanz- und Rechnungswesen. Dem Rechnungswesen obliegt in vorher eindeutig definierten Teilprozessen die ­Jahres- und Konzernabschlusserstellung.

Risiken mit nachteiliger Auswirkung auf unsere Ertrags-, ­Finanz- und Vermögenslage sowie unsere Reputation beschreiben, bewerten und kommunizieren wir nach den folgenden Kategorien:

Markt / Wettbewerb

Nach dem Ausklingen der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise haben sich unsere Märkte großteils wieder erholt. In unserem Breitengeschäft konnten wir daher bereits das Produktionsniveau erreichen, das wir vor der Krise hatten. Im Projektgeschäft hingegen sind wir abhängig von Branchen mit langen Investitionszyklen; dort verzögern sich weiterhin die Auftragsvergaben. Wegen der immer noch bestehenden Überkapazitäten auf der Anbieterseite sowie des damit verbundenen intensiven Wettbewerbs hält der Druck auf die Verkaufspreise unserer Produkte an. Diese Situation könnte sich aufgrund der aktuellen Unsicherheiten im Markt und insbesondere der europäischen Finanzkrise noch verschärfen. Prinzipiell ist auch denkbar, dass die weitere konjunkturelle Entwicklung das Breitengeschäft erneut beeinträchtigt. Es besteht das Risiko, dass die Nachfrage zurückgeht und unser Umsatz langsamer als erwartet wächst. Möglichen negativen Auswirkungen auf unsere Ertragslage werden wir mit Maßnahmen zur Verbesserung unserer Margen entgegenwirken.

Das Geschäft mit Pumpen und Armaturen für die Kraftwerkstechnik, einschließlich unserer Serviceleistungen, wird bestimmt von der globalen Energienachfrage sowie umweltpolitischen Entscheidungen. Speziell in Deutschland wird sich der Kraftwerksmarkt durch die von der Bundesregierung eingeleitete „Energiewende“ verändern. Dort, wo wir mit unseren Produkten und Serviceleistungen auch die Betreiber von Kernkraftwerken bedienen, verlieren wir Geschäftsvolumen, das wir durch ein Umsatzwachstum in anderen Einsatzfeldern von Pumpen und Armaturen ausgleichen müssen. Hierzu zählt auch der Bereich der erneuerbaren Energien. Soweit diese Substitution mit einem höheren Aufwand verbunden ist, könnte sie einen negativen Effekt auf die Ertragslage haben.

Darüber hinaus verzögert sich in China und Indien der Bau neuer Kernkraftwerke. Wegen der Reaktorkatastrophe in ­Fukushima haben insbesondere die Behörden in China ­zusätzliche Sicherheitsüberprüfungen eingeleitet.

In den Märkten des Nahen und Mittleren Ostens sowie in Nordafrika hat der „Arabische Frühling“ dazu geführt, dass sich Auftragsvergaben insbesondere für Großprojekte verzögert haben. Wir sehen die Chance, dass einzelne Vorhaben im laufenden Jahr umgesetzt werden, allerdings besteht auch das Risiko anhaltender oder sich ausweitender Konflikte. Sollte die Nachfrage weiter stagnieren, könnte die Entwicklung in der Subsahara-Region mit Blick auf unsere regionalen Wachstumsziele partiell ausgleichend wirken.

In den Wachstumsmärkten der BRIC-Länder nimmt die Konkurrenz zu. Dort sehen wir uns in einzelnen Segmenten Wett­bewerbern gegenüber, die über größere finanzielle und technische Ressourcen verfügen. Hinzu kommen lokale Anbieter von Pumpen und Armaturen, die zum Teil günstigere Kostenstrukturen haben. Mit unseren strategischen Maßnahmen, diese Märkte noch besser zu erschließen, zielen wir darauf, uns in diesem Umfeld erfolgreich zu behaupten. Dabei hilft uns die Bekanntheit unserer Marke in diesen Ländern, in ­denen wir schon seit Jahrzehnten tätig sind. Die sich verändernde Wettbewerbssituation kann aber dennoch unser ­geplantes Wachstum verzögern und unseren Marktanteil ­reduzieren.

PROJEKTE / PRODUKTE

Dadurch, dass wir unsere Mitarbeiter im Projektmanagement schulen, befähigen wir sie, Gefahren im Zusammenhang mit unseren strategischen Vorhaben frühzeitig zu erkennen. Gleiches gilt für Risiken, die mit der Übernahme von Großaufträgen unserer Kunden entstehen. Diese wollen wir schon vor der Angebotsabgabe bestimmen und durch gezielte Maßnahmen verringern. Unsere Projektleiter sind hierzu mit entsprechenden Management-Werkzeugen ausgestattet und durchlaufen mit ihren Vorhaben klar strukturierte Genehmigungsprozesse.

Neukonstruktionen bergen sowohl technische als auch finanzielle Risiken. Die Unsicherheiten im technischen Bereich grenzen wir insoweit ein, als wir bei Produktentwicklungen Zwischenschritte definieren und Teillösungen einer genauen Prüfung unterziehen. Dies gilt auch für Pumpen, die wir im Rahmen eines chinesischen Großauftrages für einen neuen Kraftwerkstyp bereitstellen werden.

Finanzielle Risiken bei der Entwicklung anwenderspezifischer Produkte minimieren wir durch entsprechende Gestaltung der Verträge mit unseren Kunden.

Nennenswerte Risiken aus technischen Problemen unserer vorhandenen Produkte sind nicht bekannt.

FINANZEN / LIQUIDITÄT

Zu unserer strategischen Entwicklung gehören Akquisi­tionen und die Bildung von Gemeinschaftsunternehmen. Die in der Folge notwendige Integration von Mitarbeitern, ­Prozessen, Technologien und Produkten birgt auch Risiken. ­Erfolgt die Harmonisierung der Strukturen und Programme nicht im geplanten Zeitrahmen, können sich daraus finan­zielle ­Belastungen ergeben.

Im Projektgeschäft entstehen Risiken hinsichtlich unserer ­Liquidität. Neben dem anhaltenden Druck auf unsere Verkaufspreise, der die Gewinnmargen verringert, gehören dazu verschärfte Vertragskonditionen wie beispielsweise reduzierte Anzahlungen und härtere Pönalebedingungen. Diesem Risiko begegnen wir, indem wir die Genehmigungsprozesse in der Angebotsphase genau beachten und unsere Nettofinanzposition laufend überwachen. Auf diese Weise sind wir in der Lage, ­Liquiditätsengpässe zu vermeiden. Gegebenenfalls sichern wir ausreichende Liquidität, indem wir für die betroffenen Gesellschaften rechtzeitig entsprechende Kreditlinien vereinbaren.

Um Risiken aus Geschäften mit unterschiedlichen Währungen zu verringern, ergreifen wir Kurssicherungsmaßnahmen. ­Dafür nutzen wir in erster Linie Devisenterminkontrakte, ­sowohl für bereits bilanzierte Geschäfte als auch für zukünftige ­Zahlungsströme aus noch abzuwickelnden Aufträgen. Um Währungsrisiken aus Forderungen und Verbindlichkeiten abzudecken, haben wir Devisentermingeschäfte mit externen Vertragspartnern abgeschlossen. Ihr Nominalvolumen beträgt 148,0 Mio. €.

Um zu vermeiden, dass Zahlungen unserer Kunden ausfallen, haben wir ein striktes Forderungsmanagement etabliert. Außerdem nutzen wir Warenkreditversicherungen.

BESCHAFFUNG

In jüngerer Zeit unterlagen unsere Rohstoffpreise und Beschaffungszeiten starken marktbedingten Schwankungen. Wo es uns nicht gelingt, Kostensteigerungen zu kompensieren oder an unsere Kunden weiterzugeben, könnte dies unsere Ertragslage negativ beeinflussen. Daher sind wir aktiv dabei, neue und günstigere Lieferquellen, vor allem im asiatischen Raum, zu erschließen. Hierbei nutzen wir das größere Einkaufsvolumen, das entsteht, wenn wir die Bedarfe der KSB-Werke bündeln.

TECHNOLOGIE / FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG

Für unsere erfolgreiche Zukunft ist es essentiell, über ein Produkt- und Leistungsprogramm zu verfügen, das in Technik, Preis und Lieferzeit jeweils marktgerecht ist. Die sich ändernden Bedürfnisse unserer Kunden wie auch neue Normen und Vorschriften machen es nötig, unsere Erzeugnisse und Leistungen kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu verbessern. Aktuell bildet die Schaffung besonders energiesparend arbeitender Produkte einen Schwerpunkt dieser Tätigkeit.

Um die für Innovationen nötigen Ressourcen wirkungsvoll einzusetzen, ist es in jedem Einzelfall wichtig, die marktbedingten oder technischen Risiken frühzeitig zu erkennen. Hierfür haben wir einen Entwicklungsprozess geschaffen und dokumentiert, zu dem verschiedene Kontrollstufen gehören. Da in diesen Prozess regelmäßig Mitarbeiter aus dem Verkauf eingebunden sind, können Risiken, die aus zwischenzeitlichen Veränderungen in den Märkten oder Anwendungsbereichen resultieren, rechtzeitig in die Beurteilung einfließen.

UMWELT

Unsere Geschäftstätigkeit unterliegt insbesondere im Bereich der Produktion zahlreichen Umweltschutzgesetzen und ­-vorschriften. Entsprechend Beauftragte überwachen an allen Standorten die Einhaltung der Gesetze und Vorschriften ­sowie der KSB-internen Regeln, die teilweise über die vorgegebenen Umweltstandards hinausgehen. Bei Akquisitionsprojekten prüfen wir vorhandene Liegenschaften vor einem Kauf auf mögliche Altlasten. Stellen wir Belastungen fest, ­bilden wir Rückstellungen, um notwendige Sanierungen zu ­finanzieren.

PERSONAL

Damit wir unsere ambitionierten Wachstums- und Renditeziele erreichen, benötigen wir an allen unseren Standorten qualifiziertes Personal. Zu diesen gehören beispielsweise auch technische Spezialisten. Aufgrund des demografischen Wandels in einigen Ländern nimmt der Wettbewerb um hoch­qualifizierte Fachkräfte zu und wird sich in Phasen eines wirtschaftlichen Aufschwungs noch verschärfen.

Wir begegnen diesem Risiko mit bedarfsorientierten Maßnahmenplänen, einer systematischen Personalplanung und internationalen Rekrutierungsprozessen. Wo möglich, bilden wir eigene Nachwuchskräfte aus und kontaktieren frühzeitig potenzielle Bewerber von Universitäten und Fachhochschulen an ihren Ausbildungsorten.

Die angestrebte Vereinbarkeit von Familie und Beruf soll es auch Mitarbeitern mit Kindern oder pflegebedürftigen Angehörigen ermöglichen, während Phasen intensiver privater Verpflichtungen bei uns tätig zu sein. Für ältere Beschäftigte schaffen wir Voraussetzungen, dass sie sich länger als in der Vergangenheit in ihren Beruf einbringen können.

SONSTIGE RISIKEN

Schwerwiegende geschäftliche Nachteile können durch die Manipulation und den Verlust elektronischer Daten entstehen. Durch gesicherte Zugangsverfahren und Datensicherungs­systeme minimieren wir dieses Risiko. Indem wir die IT-Systeme unserer verschiedenen Geschäftseinheiten zentralisieren, können wir hohe Sicherheitsstandards verwirklichen und so das Risiko für Datenverluste oder -beschädigungen weiter vermindern.

Zu den Risiken im Zusammenhang mit der Tätigkeit unserer Mitarbeiter können prinzipiell auch Verstöße gegen Rechtsvorschriften oder unredliches Verhalten gehören, die KSB einen finanziellen Schaden zufügen und unsere Reputation schädigen. Durch die erwähnten Compliance-Schulungen und die Einhaltung des KSB-Verhaltenskodex beugen wir diesen ­Risiken vor.

GESAMTEINSCHÄTZUNG

Insgesamt haben wir im Geschäftsjahr 2011 keine Risiken identifiziert, welche die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage wesentlich oder dauerhaft beeinträchtigen könnten.